Ваши подчинённые: кто все эти люди?

Известный мастер афористики Александр Кулич как-то выдал такую жемчужину: работать с людьми легко; трудно работать с живыми людьми. Действительно, первые месяцы работы новоявленных менеджеров преподносят много неожиданных сюрпризов, причина которых именно в человеческом факторе.

Например, начальник-новичок с удивлением обнаруживает, что отдел полон разных людей, которые отличаются от него темпераментом, наличием или отсутствием каких-то талантов, мотивацией – да мало ли чем ещё. Та самая «кнопка», которая включает людей на свершения, у всех разная; у подчинённых, как правило, совсем не та, что у начальника. И находится неизвестно где. Приходится искать пресловутый персональный подход. Отсюда вытекает интересное наблюдение: относиться к сотрудникам по справедливости это совсем не означает относиться к ним ко всем одинаково. Наоборот, справедливое отношение подразумевает учёт всего этого разнообразия.

Если начальник должен искать разные подходы, то подчинённым от нового начальника, по крайней мере, на первых порах, нужно только одно: начальник должен решить все проблемы. Разобрать все завалы, расшить узкие места, разобраться в затянувшихся войнах с другими отделами, «выбить» ещё двух-трёх человек на этот участок, нанять хотя бы одного на тот – и так далее. Говорят, что один из самых неожиданных выводов, к которым приходит начальник-новичок – это огромное количество негатива вокруг. В 80% случаев подчинённые хотят вас видеть по «плохим» причинам, в связи с какой-то проблемой.

Наблюдатели говорят, что в подавляющем большинстве случаев новичок-начальник вольно или невольно сдаётся и принимается выполнять этот социальный заказ, становясь буфером между отделом и внешней средой. Менеджер демонстрирует лояльность своей команде, завоёвывая её доверие. Тут менеджер, несомненно, будет ошибаться, и не раз. Простят ли подчинённые и забудут – всё будет зависеть от того, насколько они будут видеть в начальнике поддержку.

Это тонкий момент. При том, что ваша основная задача состоит именно в обеспечении эффективной работы ваших сотрудников, ваша роль состоит не только в том, чтоб быть хорошей нянькой. Наряду с облачением советника и помощника вы примерите и менее удобный костюм инициатора изменений, причина которых не всегда очевидна вашим подчинённым. Придётся быть и источником поощрений и наказаний.

Как освоиться во всех многочисленных начальнических ролях? Как играть в эту игру по правилам справедливости? Сначала узнайте вашу команду.

Начните с прямого разговора с каждым сотрудником вашего отдела, чтобы выяснить, что эти люди в действительности делают. Правда ли, что ваши подчинённые занимаются тем, что описано в их должностных инструкциях? Практика показывает, что реальная жизнь и должностные инструкции – это две редко пересекающиеся реальности.

Во время этого первичного ознакомления вы услышите очень много полуправды. Я уж не говорю о нередких случаях прямой манипуляции мнением менеджера. Чаще всего вы будете сталкиваться с безобидным неумением ваших подчинённых видеть целостную картинку, то есть привычкой судить обо всём со своей колокольни. Определить, что есть правда, а что нет, можно только внимательно слушая всех и задавая вопросы. В качестве рекомендации – отведите себе на такое ознакомление 3 месяца, в течение которых только наблюдайте. И лучше повременить с поспешными суждениями и с обещаниями.

Избегайте поспешности и тогда, когда вам придётся (а вам придётся) быть посредником в конфликте между сотрудниками. Смена начальства вполне может подбросить дровишек в  какой-нибудь застарелый спор или поссорить недавних союзников. Выслушайте жалобы каждого тет-а-тет, не принимая изначально чью-либо сторону. Ведь зачастую каждый участник конфликта подаёт информацию претенциозно, пусть даже это происходит и без умысла. Поэтому доносить своё видение конфликта и выхода из него до обеих сторон лучше, увидев всю картину.

В первые 3 месяца от калейдоскопа событий будет рябить в глазах. Что из этого важно, а что так себе? Что закономерность, а что – просто показалось? Чтобы не утонуть в деталях, полезно побольше записывать, обращая внимание на бросающиеся в глаза шаблоны поведения; кто приходит рано и уходит поздно, кто как реагирует на задания и так далее.

Сразу стоит оговориться, что в практике записывать факты по поводу ваших сотрудников нет ничего коварного: это позволяет внести в процесс принятия управленческих решений необходимый элемент объективности. Хотя, наверное, лучше не особенно афишировать вашу деятельность в роли летописца, во избежание пересудов.

Узнайте, что ваши подчинённые делают ежедневно, каковы их прочие рутинные обязанности (например, еженедельные отчёты), что делается нерегулярно и по чьим запросам. Вам будет очень полезно, если вы не ограничитесь простой беседой и попросите всех составить список своих обязанностей – без фанатизма, конечно, не до последнего чиха. Может статься, что при анализе таких списков вы сразу увидите проблему и поймёте, на каком участке ресурсов меньше, чем надо. Правда, по понятным причинам, списки обязанностей вряд ли покажут вам явно не загруженных сотрудников.

Прежде, чем делать выводы на основании анализа обязанностей, обсудите эти списки с самими авторами, дав им шанс высказаться. Ох уж эти люди! Не всегда они имеют в виду то, что пишут, а иногда пишут то, что совсем не имеют в виду. Не забывайте обращать внимание на сильные и слабые стороны своих подчинённых – это вам очень поможет в расстановке приоритетов, перераспределении работы и в распределении ресурсов в случае «тушения пожара».

При всех плюсах консультаций с сотрудниками и попытках учесть их мнение важно не перегнуть палку. Не все ваши подчинённые оценят, если вы будете с ними активно советоваться. Некоторыми это может быть воспринято как знак, что «хм, начальник не знает, что делать, и вынужден спрашивать других». Люди предпочитают менеджеров, которые знают, что делают.

С другой стороны, и диктаторский стиль мало кого устроит. Это очень хрупкий баланс между участием и указаниями. Как раз в результате первичных наблюдений и бесед с глазу на глаз вы и получите ответ на вопрос, кто жаждет, чтобы с ними советовались, а кто «ходит сам по себе».

Уже в первые полгода знающие люди рекомендуют начать делать приблизительные прикидки, кто из ваших подчинённых способен будет вас сменить. Вам кажется, что ещё рановато? Никто не отрицает, что ваше внимание в эти месяцы будет значительно больше сфокусировано непосредственно на том, что делает ваш отдел сейчас, а не на ваших будущих торжественных проводах на повышение. Более того, иногда вам будет казаться, что свалившиеся на вас проблемы просто ставят крест на любых перспективах повышения.

В любом случае важно как можно раньше, но с достаточной долей уверенности выбрать себе «правую руку», того, кто будет сменять вас во время вашего отсутствия, кому не стыдно будет поручить краткосрочный проект и так далее. Ведь вы очень скоро обнаружите, что вас на всё не хватит.

Таким перспективным товарищам нужно будет периодически предоставлять возможность поиграть в менеджера: ходить с вами на собеседования с потенциальными новыми сотрудниками, участвовать в разработке бюджета отдела, и так далее.

Хотя, прежде чем показывать кому-либо высший пилотаж в проведении собеседований, не мешало бы и самим освоить эту непростую науку. Но об этом – в следующих статьях.

Начало смотрите здесь. Продолжение следует.

____________________
Этот цикл статей вдохновлён идеями следующих трёх книг:

1. Hill Linda, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership
2. Josefowitz Natasha, You’re the Boss: A Guide to Managing a Diverse Workforce with Understanding and Effectiveness
3. Фокс Джеффри, Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации

2 - комментарии к теме "Ваши подчинённые: кто все эти люди?"

  1. Отличная статья про новоиспеченных начальников! Все очень жизненно и полезно!
    Ждем мастер-класс по проведению собеседований 😉

    • Спасибо, Алиса — особенно про жизненность согласен. Вроде многое в человеческих отношениях кажется здравым смыслом, а мне, например, понадобилось больше времени, чем хотелось, когда я осваивал тогда новую для себя роль 🙂

Добавить комментарий для Кирилл Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *