Управлять бизнесом — значит раз за разом решать, куда вложить ограниченный ресурс: в оборудование, в людей, в запасы, в отсрочку клиенту, в новый проект. Каждое такое решение замораживает деньги собственника на месяцы, а то и на годы. Собственник смотрит на это просто: вернулись с прибавкой, которая оправдывает срок и риск, — решение того стоило. Не вернулись — не стоило и морозить.

Внутри компании этой простотой пользоваться не получается. Собственник видит бизнес целиком, а каждый руководитель отвечает за свою часть — и меряет её тем, чем ему поручено. Чтобы распределять ресурсы, нужна одна мера на всех, а её нет: у коммерсанта своя, у производства своя, у закупок третья, и между собой они не складываются — маржу контракта и оборачиваемость склада не положишь рядом. Свести их можно только в мере собственника. Для этого из заработанного надо вычесть плату за капитал, который решение у него забрало, — в финансах остаток называют экономической прибылью. Вот только счёт за этот капитал никому не приходит. Его молча оплачивает собственник.

Если ваша компания публичная, замените «собственника» на «акционеров», а его требование — на барьерную ставку, по которой у вас отбирают проекты. Дальше всё совпадает — с одной разницей: у вас эта плата уже посчитана. Просто не теми, кто принимает решения.

Научить этому лекцией нельзя. С лекцией можно только согласиться — а согласны и так все, и ровно поэтому ничего не меняется. На опыте тоже не выучишься: ответ на сегодняшнее решение придёт через год, вперемешку с десятком чужих решений и с движением рынка. У успеха много отцов, а у неудачи всегда найдётся уважительная причина. Там, где ничего нельзя опровергнуть, ничему нельзя и научиться.

Опровергнуть можно в симуляторе: ответ приходит через три квартала, то есть через час. Помехи при этом никуда не деваются: конкуренты за соседними столами живые, и их решения бьют по команде в том же квартале. Но все они на виду и пересчитываются по пальцам, так что проигранный квартал приходится разбирать, а не списывать на рынок. И когда ответ приходит, команда ещё помнит, почему решили именно так.

Как это устроено

До четырёх команд по 4-5 человек. Каждая получает в управление компанию — на старте все одинаковые, из вашей отрасли, с её настоящей экономикой. Чем компания занимается, решено до вас: спорить предстоит не о том, чем заняться, а о том, куда положить следующий рубль.

Дальше — четыре года по кварталам. Команда назначает цены, торгуется об отсрочках, нанимает людей, покупает мощности, запускает и закрывает проекты. Рынок один на всех и не резиновый: то, что взяла одна команда, не досталось трём остальным.

Побеждает не та, у кого больше выручка, и не та, у кого больше прибыль. Побеждает та, чья компания к концу четвёртого года стоит дороже, — а дороже она ровно настолько, насколько заработала сверх цены капитала собственника. EBITDA и ROI при этом никуда не деваются: команда видит их каждый квартал. Просто довольно быстро выясняется, что выиграть по ним и проиграть в деньгах собственника можно одновременно — и как раз это интереснее всего разбирать.

Три особенности механики симулятора

Фишки, а не ноутбуки. Капитал здесь можно взять в руки. Отсрочка клиенту физически снимает фишки со счёта команды и перекладывает их на чужую сторону стола, покупка оборудования замораживает их на три года. После этого «оборотный капитал» перестаёт быть словом из учебника. Такое не рассказывается — это надо подержать в руках и потом не досчитаться.

Модель, а не ведущий. Ответ на решение выдаёт не тренер и не кубик, а расчёт: спрос с эластичностью, конкуренты, цена капитала, которая растёт вместе с долгом. Модели нельзя понравиться и бесполезно с ней спорить, зато любой её ответ можно разобрать по косточкам — этим и заняты разборы между игровыми годами.

Ваша отрасль, а не «бизнес вообще». Модель собирается под сектор: у производства это загрузка мощностей и цепочка поставок, у дистрибуции — оборачиваемость и полка, у ИТ — люди на проектах и окупаемость разработки, у добычи — длинные деньги и длинный цикл. Рычагов, которых у вас нет, в вашей версии не будет: играть в чужой бизнес куда скучнее, чем в свой.

Что команда уносит с собой

Переводчик больше не нужен. Коммерческому директору не приходится объяснять, почему отсрочка — не условие сделки, а деньги компании в чужом обороте: он это проиграл, в обоих смыслах слова. А финансовый директор перестаёт быть единственным в комнате, кто видит цену денег, и заодно перестаёт тратить на перевод каждое совещание.

Дешёвые ошибки. В жизни команда учится на капитале собственника, и один урок обходится в миллионы. Здесь тот же урок стоит фишек. Ошибка тут не потеря, а лучший материал: разбор года показывает, в какой именно момент и каким решением ценность была создана, а в какой — потрачена впустую.

Реестр решений. Последний блок второго дня — уже не игра. Каждый возвращается к своей компании и называет то, что теперь выглядит иначе: контракт, привычку, норматив запаса, проект, который давно пора было закрыть. У первого лица на выходе список — короткий, конкретный и посчитанный.

Когда за этим приходят

• Сразу после стратегической сессии: направление выбрано, осталось понять, чем за него платить и откуда возьмётся ресурс.

• Проектов больше, чем денег и рук, и каждый защищают в своих единицах: долей рынка, сроком, стратегической важностью. Сравнить не с чем, закрыть жалко.

• Деньги подорожали, а критерии остались прежними: то, что окупалось при прошлой ставке, при нынешней уже нет — и решается это не в финансах, а в функциях.

• Компания меняет показатели, и в них появляется отдача на вложенный капитал. Хочется, чтобы те, кого будут по ним мерить, понимали, откуда они взялись.

• Все отчитались хорошо, а год вышел плохой. И виноватого нет — потому что его и правда нет.

Чем симулятор не является

Не стратегическая сессия. Стратегическая сессия отвечает на вопрос «куда идём». Симулятор — на вопрос «чего это стоит и откуда возьмётся ресурс». То есть направление уже задано, и вопрос один: чем за него платят. Потому что капитал связывают не стратегией, а буднями — линией, отсрочкой, запасом, проектом. Походя, каждый в своей мере, на годы вперёд.

Не про масштабирование. Рост сам по себе ничего не доказывает. Компания, которая растёт быстрее, чем окупается вложенный в рост капитал, беднеет — медленно и незаметно, потому что выручка при этом радует глаз. Один из четырёх игровых лет обычно именно про это.

Не курс финансов и не тимбилдинг. Считать здесь не учат — учат видеть. А на тимбилдинг это не похоже хотя бы потому, что проигрывать по-настоящему обидно.

Не внедрение управления на основе ценности. Перестроить показатели и мотивацию за два дня нельзя, это работа на месяцы. Зато команда, прожившая эти два дня, потом не спрашивает, зачем всё это затеял финансовый директор.

Обещаем мы немного: за два дня компания не изменится. Изменится то, о чём спорит её управленческая команда, — а дальше она решит сама. Арифметика тут простая: сто миллионов, замороженные без нужды, при требовании собственника в 15% стоят пятнадцать миллионов в год. Каждый год, пока они лежат.

Параметры и организационные детали

Формат: 2 полных дня, закрытая корпоративная сессия.

Участники: управленческая команда, 12 — 20 человек. Подходит как модуль программы кадрового резерва или корпоративной управленческой школы.

Настройка: модель собирается под вашу отрасль, набор решений — под уровень команды: у собственников и топ-менеджмента он один, у руководителей функций другой.

Ведёт Кирилл Попадюк, FCCA, к.э.н. Более пятнадцати лет корпоративных бизнес-симуляций для управленческих команд: Р-Фарм, Nexign, British American Tobacco и другие.

С чего начать: Сорок минут разговора о том, какие решения в вашей компании выглядят иначе в логике ценности. По итогам будет видно, нужен ли вам симулятор и в какой отраслевой настройке. Написать:  info@inflexio.ru