Как проводить собеседование

Вот уж эти подчинённые! С того момента, как вы возглавили отдел, вы связаны с ними одной судьбой. Их карьера зависит от вас, да и ваши перспективы во многом зависят от них. Поэтому подбор подчинённых – это отныне ещё одна ваша головная боль. Или радость – в зависимости от того, как к этому относиться и какой у вас в этом деле опыт. Вот на этом опыте и остановимся подробнее.

Будь вы новым начальником в розовом пушистом мире, вам достался бы уже готовый, полностью сформированный отдел, в котором каждый сотрудник знает, что делает, каждый доволен своим положением, никто не планирует «вильнуть хвостом» и уйти, и никакой смежный отдел не взваливает на вас новую срочную работу, под которую ещё не найден человек. В общем, скукота в этом розовом мире. Хорошо, что в нашем повеселее! Вот, например, кем заменить Вареньку, ушедшую в декретный отпуск?

Задумайтесь: весь цикл подготовки вашей непобедимой армии (труппы, команды, ансамбля, отдела – нужное подчеркнуть) начинается с подбора новобранцев. Рано или поздно вам придётся этим заняться. И тут есть, где насторожиться. В отличие от других ошибок начальника-новичка (которые подчинённые, при должном вашем старании, простят и забудут) ошибки, допущенные при наборе новых сотрудников, не очень просто исправить. Конечно, есть механизмы, вроде испытательного срока, которые всё-таки позволяют дать задний ход и подкорректировать необдуманное решение. Но это слишком дорогие методы. Как вернуть время половины отдела, потраченное на обучение сотрудника, оказавшегося неподходящим? А издержки, связанные с возобновлением поиска того самого правильного кандидата? А потерянное время, пока вы этого кандидата перестали искать?

Чтобы так болезненно не ошибаться, всего-то и нужно:

чётко представлять желаемые навыки (вам повезло, если на вакантную роль существует адекватная должностная инструкция),
понимать желаемый культурный тип нового сотрудника, и
уметь за внешностью увидеть реальную сущность.

Если с первым и вторым пунктом всё более-менее понятно, то с третьим может быть загвоздка. Ведь каждый из нас бывал на собеседованиях; мы-то не понаслышке понимаем, что такое распушать павлиний хвост.

В идеале было бы здорово, если до ваших первых самостоятельных собеседований вы смогли бы сходить на одно-два собеседования в паре с более опытным менеджером, наблюдая его или её стиль, вопросы, реакцию и прочие тонкости. Особенно полезно совместное обсуждение каждого кандидата и вынесение общего суждения (лучше после того, как кандидат уже уйдёт). Правда, этот метод чреват тем, что вы переймёте чужие клише и ошибки, поэтому к любому опыту нужно относиться критически.

Чтобы выяснить, какими реальными навыками обладает кандидат, надо научиться задавать прямые вопросы и не домысливать ответы за вашего визави. В этом плане полезно знать о своих предубеждениях, от мелочных безосновательных («не люблю слишком высоких людей») до имеющих какие-то подспудные обоснования («эта отрасль вряд ли могла научить чему-то стоящему по нашему профилю»). Вообще говорят, понять других невозможно, не зная толком себя. Но это отдельная тема.

Первая, бόльшая часть собеседования, ваша. Уточняйте вовсю, направляя беседу. В конце концов, вам действительно нужно выяснить все интересующие вас подробности. А кандидатам (даже неплохим) зачастую свойственно отвечать не совсем на тот вопрос, который вы задали. Вроде бы складно говорят, да не то. Здесь, кстати, тоже не стоит стесняться и можно, дружелюбно кивнув, сказать что-то вроде «Мне придётся вас прервать тут, потому что на самом деле я вот что хотел узнать…».

Задавайте вопросы так, чтобы получить больше конкретики. Например, вам нельзя удовлетвориться лишь выслушиванием того, что кандидат делал. Более важно понять – как это делалось. Помимо того, что таким образом вы сможете проверить правоту того или иного утверждения, подробности по поводу «как» могут дать ценную информацию о соответствии методов сотрудника культуре вашей компании.

Также полезно будет узнать, что, по мнению кандидата, может помешать успешному выполнению его или её работы, ведь понимание рисков и проблемных участков как раз и отличает волшебника от того, кто только учится. Бывает, правда, и такое, что потенциальный сотрудник прямо-таки зациклен на рисках и проблемах. То есть важно, чтоб осведомлённость об узких местах не перерастала в паранойю: сотрудник должен видеть не только проблемы, но и потенциальные решения. Хотя, конечно, многое зависит от должности, о которой идёт речь.

Всё записывайте. При этом во время самого собеседования записывайте не суждения, а факты. Это очень важно. Если у вас ERP-система, к примеру, SAP, а кандидат отвечает, что в ней никогда не работал, то правильно записать «в SAP не работал», а не «с технологиями плохо». Или, если кандидат считает ненужным распределение полномочий на уровне системы, достаточно отметить именно это, а не «не знаком с ключевыми механизмами контроля». Суждения вы всегда сможете вынести потом, оценив их критичность. А факты, если их не записать, бесследно исчезнут.

Ближе к концу собеседования нужно рассказать кандидату о компании, о работе и дать возможность задать ещё не заданные вопросы. Продолжительность этой части собеседования во многом зависит от того, насколько вы заинтересованы в кандидате после выяснения всех подробностей. Но даже если вы уже поняли, что этот кандидат не пройдёт, всё равно используйте эту возможность, чтобы «продать» компанию и её перспективы. Ведь вы участвуете в наборе сотрудников не от своего личного имени, вы представляете компанию. И важно, чтобы даже у неудачливых кандидатов мнение о компании осталось хорошим, наряду с сожалением о том, что они сюда не попали.

В самом конце можно отодвинуть свой блокнот, немножко передвинуть стул, чтобы такими невербальными жестами показать, что действо окончено, и, сменив позу, сказать: «Ну вот, собеседование закончено. Скажите, как оно прошло для вас? Всё ли вы сказали, что вам было нужно? Всё ли узнали?» Этот небольшой ритуал – демонстрация человечности, которой часто не хватает в нашем непростом мире.

Сразу после собеседования сделайте предварительное суждение о кандидате, записав его сильные и слабые стороны. Опять же, не полагайтесь на память – уже после трёх просмотренных кандидатов вам будет нелегко вспомнить о достоинствах и недостатках каждого. Напутаете ещё, чего доброго – вот смеху-то будет!

И вот, когда вы уже порядком подустали от идущих сплошной чередой собеседований, пробравшись сквозь тернии, появляется тот самый кандидат, которому вы делаете предложение. Наконец-то! Но процедура набора, строго говоря, ещё не завершена. Правильно сориентировать нового сотрудника, ввести в курс дела – непростая задача. Конечно, вам, как начальнику отдела, предстоит сыграть в этом процессе решающую роль. Даже если вы сами только-только осваиваетесь со своей менеджерской ролью.

В чём главный подводный камень такой ориентации? Велика вероятность, что бόльшая часть сказанного новичку в первые два-три дня будет забыта. Даже если новый сотрудник всё терпеливо записывает, эти сведения пока лишь набор разрозненных фактов, которые до поры до времени сопоставляются только с прошлым опытом в прошлых компаниях. В вашем офисе для новичка ещё слишком много новизны во всём. Поэтому не стоит удивляться, если через две-три недели новичок станет спрашивать о тех вещах, о которых вы с энтузиазмом рассказывали ему с самого начала.

Чтобы психологически облегчить освоение новых территорий, новому сотруднику нужно выделить постоянное место. И сделать это нужно заранее. Вы считаете, что это само собой разумеется?.. Везёт вам!

Одна из худших услуг, которую вы можете оказать новичку – оставить его в первый день одного. Понятно, что нянчиться вам тоже будет некогда. Но заготовьте заранее пару простых заданий. И, конечно же, будьте доступны. Или подскажите, к кому обращаться в случае вопросов. И обязательно, обязательно организуйте кого-нибудь на обед с новеньким, если не сможете оказать ему эту честь сами.

Что делать, если новичок делает ошибки? Как понять, чем они вызваны – недостаточной квалификацией или просто незнанием особенностей вашей организации? Если новый сотрудник ошибается даже после того, как вы всё подробно объяснили – поначалу это не трагедия. Встаньте на его место – ему тоже несладко осознавать, что он опростоволосился. Лучшая стратегия в этом случае – терпимость. В самом начале, дескать, очень легко ошибаться, не волнуйтесь, давайте попробуем ещё раз. И пробовать ещё раз. Нервный тон (мол, это ж элементарно!) только испортит дело.

А вообще, нелишним будет напомнить, что очень мала вероятность, что вы сразу получите от нового сотрудника то, чего ожидали. Специфика политик вашей компании, ваши информационные системы, особенности организационной структуры, политические тонкости взаимодействия с другими отделами – такие вещи не осваиваются в одночасье.

Кстати, никто и не говорил, что с новеньким будет легко. Даже животные в цирке, у которых с мотивацией попроще, чем у человека, и те не сразу научаются прыгать сквозь обруч. Важно, чтобы ваш сотрудник не оказался черепахой, которой прыгать сквозь обруч просто не суждено. Как раз для сокращения риска найма такой «черепахи» и нужны навыки собеседований. И если на этом фронте вы защитились, то запаситесь терпением. Над развитием новичка в полноценного сотрудника придётся кропотливо поработать. Об этом развитии поговорим в следующих статьях этого цикла.

Предыдущую часть смотрите здесь. Продолжение следует.

____________________
Этот цикл статей вдохновлён идеями следующих трёх книг:

1. Hill Linda, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership
2. Josefowitz Natasha, You’re the Boss: A Guide to Managing a Diverse Workforce with Understanding and Effectiveness
3. Фокс Джеффри, Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации

Вход

Как не пропустить черепаху?

6 - комментарии к теме "Как не пропустить черепаху?"

Добавить комментарий для Алексей Отменить ответ

ТОЛКОВЫЙ ОНЛАЙН-СЛОВАРЬ

ТЕРМИНЫ ОНЛАЙН-СЛОВАРЯ

ПОДПИСКА НА СТАТЬИ

ОТЗЫВЫ О КУРСАХ

Елена Курыгина

Мы обновили учебник ДипИФР к декабрю 25го

Мы в отличной форме

Набор на осеннюю сессию русскоязычной АССА

Вышел видео-курс "Бухгалтерский учёт по МСФО"