Самоорганизация: аптечка для босса-новичка

Новогодняя суета позади, а перед нами целый год свершений и достижений. Планов громадьё, обещаний себе данных немало – в общем, только успевай лопатой туда-сюда. И, поскольку наши экзамены тоже уже месяц как закончились, предлагаю отвлечься от экзаменационной темы и вернуться к отложенному разговору о чаяниях босса-новичка, впервые взвалившего бремя начальнического труда на свои плечи. Хотя тема сегодняшней статьи, вообще говоря, актуальна для многих: как успеть всё?

Я не планирую сейчас погружаться в пучины фундаментальных принципов философии жизненного успеха. Наша беседа будет скорее перебором содержимого аптечки первой помощи, чем поиском наиболее эффективных средств от каждого конкретного недуга. Однако предлагаемые 5 инструментов самоорганизации зарекомендовали себя как действенные в любых условиях. Начнём с самого простого.

Уединение, чтобы подумать

Исследования типичного дня начальника первого управленческого звена (то есть такого, у которого в подчинении непосредственные исполнители) показывают, что половина управленческих действий длится меньше чем 9 минут! Такая фрагментированность рабочего дня – норма, необходимая черта менеджерской работы, которую следует принять как данность.

«Вот спасибо, успокоил! – скажет кто-то, – делать-то с этим что? Так и носиться савраской?» В самом деле, что нам это знание несёт, помимо самоуспокоения? Несёт вот что:

1. Надо учиться выполнять дела в ряд заходов; начиная дело, отвлекаясь на проблему, возвращаясь от проблемы, опять отвлекаясь (уже, скажем, на входящий звонок) и возвращаясь снова. Иначе, если ждать, пока для продолжительной работы выпадет длительный кусок свободного времени, то ждать придётся вечно.
2. Надо обязательно отводить себе 10-15 минутный перерыв на ничегонеделание в одиночестве, чтобы только сидеть и думать. Если правда, что менеджеры прыгают от проблемы к проблеме, отвечая на потребности  момента, то ваш цельный день рискует быть растащенным на мелкие кусочки. Значит, стоит научиться отвлекаться от суеты, чтобы попытаться увидеть за деревьями лес и, может, перераспределить приоритеты.

Список дел с приоритетами

Я не одинок во мнении, что нет более действенного инструмента самоорганизации, чем простой список дел на день с приоритетами. Если вы сами не будете планировать свой день, то его живенько распланируют за вас, и происходить такое будет с завидным постоянством. Кроме того, отсутствие такого списка может питать иллюзию, что вы всё успеете, между тем как преданные бумаге задачи сегодняшнего дня позволяют смотреть на вещи трезвее: «уже полпервого, а сделано только 3 пункта из 12-ти!»

Правда, содержание этого списка может пополняться не только за счёт ваших собственных идей: кое-что периодически подкидывает ваш начальник, приходят запросы от других отделов или случаются форс-мажоры всех мастей в вашей собственной вотчине. Но, во-первых, когда вас назначали начальником, никто не говорил, что будет легко, а во-вторых, эти внешние напасти не являются оправданием для отсутствия плана на день вообще.

Быстрое принятие решений

Несомненно, все наслышаны, что одна из основных функций менеджера – принятие решений. Как перераспределить работу между подчинёнными, кого и как поощрить, где уступить часть своей территории смежному отделу и тому подобное. Да, и раньше, пока вы ещё не были начальником, ваша роль постоянно требовала решений, но их последствия зачастую были относительно локальны. Сейчас же почти каждое ваше решение затрагивает бόльше народу. Вас не на словах становится понятно, что полномочия несут с собой ответственность.

В таких ситуациях у многих новичков-начальников может возникнуть так называемый analysis paralysis, или «паралич аналитика». Необходимость сделать выбор и принять решение вгоняет в ступор, заставляет с расширенными от ужаса глазами выискивать всё более полную информацию о лежащей перед вами проблеме. Она изучается, анализируется со всех сторон, и принятие решения затягивается. Приоритетная задача переползает из списка дел сегодняшнего дня в список дел завтрашнего, что иногда доводит до неприятностей.

На этот счёт есть замечательный совет: не бойтесь принять просто неправильное решение вместо обдуманного неправильного решения. Решения надо принимать быстро.

Я, как и вы, против бездумности. Но взгляните на ситуацию с такой стороны: сделав вас начальником, руководство показало, что ценит вас и ваш опыт. Если так, то вряд ли кто видит проблемы, которые вы должны решать, лучше вас. Так что ваше решение, вероятнее всего, будет лучшим из возможных. Идеальным? Необязательно. Но лучше принять решение и пожалеть, чем тянуть кота за хвост и пожалеть уже об этом.

Делегирование

Если случайно отобранной сотне горожан задать вопрос о том, что значит вести здоровый образ жизни, то почти все 100 с большими или меньшими подробностями ответят правильно. А вот практикующих здоровый образ жизни из них будет значительно меньше. Так и с делегированием. Наслышаны многие, некоторые пробовали, и лишь небольшой процент успешно используют эту совершенно волшебную практику.

О делегировании можно говорить бесконечно, тут масса нюансов (и огромное поле для ошибок). Вы делегируете подчинённому свои полномочия (то есть власть) для решения того или иного вопроса, при этом оставляя за собой ответственность за результат. Рискованно? А как же известная английская поговорка о том, что «если хочешь, чтобы дело было хорошо сделано, сделай его сам»?

Главная мысль, с которой здесь надо свыкнуться – не всё, что нужно делать, стоит делать качественно. И это не такая уж крамола. Конечно, у вас есть свои стандарты качества. Да, вы бы сделали лучше. Но делегирование – не клонирование вас. Делегирование – способ разгрузить вас для более «ваших» дел. Поэтому важно не быть излишним педантом. Ну да, работа не была выполнена по вашим высоким стандартам. Но достигла ли она своей цели? Если в целом – да, то чего жеманиться?

Ладно, будем реалистами: часто результат делегированной работы не дотягивает даже до пониженных стандартов качества. Но есть выход – подучить подчинённого, аргументировано объяснить, что, по-вашему, тут не так, чтобы в другой раз всё было по-вашему. В крайнем случае – перепоручить другому, более смышлёному и опытному сотруднику. Но необходимо понять, что подход к решению всех задач по принципу «легче самому сделать» работает только в краткосрочной перспективе по двум причинам. Во-первых, вас на всё не хватит, а прелести ненормированного рабочего дня сильно преувеличены. А во-вторых… как же вы без делегирования воспитаете себе преемников, чтобы вас, такого незаменимого, отпустили расти выше?

Воспитание преемника

В одной из предыдущих статей этого цикла мы уже говорили о необходимости выбрать себе «правую руку». Сотруднику, которому нужно доходчиво объяснить, что вы предлагаете больше ответственности и автономии как знак вашего доверия и уверенности в нём.

Фактически, это частный случай делегирования, но более систематического и отличающегося от обычного делегирования уровнем задач. Они будут более менеджерскими, вроде представления отдела на совещаниях, составления бюджета и т.д. Поэтому желательно вам сразу обозначить игровую площадку, объяснив вашему избраннику, что вы не жульничаете и не просто просите его делать вашу работу за его зарплату, а предлагаете возможность для роста. Мол, это не обязательно приведёт к немедленному продвижению, но необходимым условием для потенциального продвижения тоже является.

Конечно, не стоит выдавать делегируемую работёнку за грандиозную возможность вырасти, если она таковой не является – ни вашей «правой руке», ни вообще кому бы то ни было. Ни один из известных мне источников не причисляет очковтирательство к способам оптимизации рабочего дня.

Заканчивая наше краткое знакомство с первой помощью в самоорганизации, ещё раз оговорюсь, что перечисленные техники – лишь вершина айсберга возможных средств оптимизации начальнического труда. Но они очень действенны. Последовательное их применение позволит начальнику-новичку высвободить некоторое время (и место в голове) для более тонких материй, таких как выстраивание продуктивных отношений с коллегами и начальством. Эти темы мы через некоторое время осветим в заключительных статьях нашего «беличьего» цикла.

Предыдущую часть смотрите здесь. Продолжение следует.

____________________
Этот цикл статей вдохновлён идеями следующих трёх книг:

1. Hill Linda, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership
2. Josefowitz Natasha, You’re the Boss: A Guide to Managing a Diverse Workforce with Understanding and Effectiveness
3. Фокс Джеффри, Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации